Оригинал статьи на сайте UNOVA

Несколько недель назад я бросил на LinkedIn клич: стартапы, я готов помочь вам, пишите. Мне пришло 400 с лишним ответов, большинство просьб я отклонил. Разбирая почту, я пришел к удивительному выводу: рассказывая о своих компаниях, люди делают одни и те же ошибки. Так что если вы хотите, чтобы я (и любой другой эксперт) поработал на ваш стартап, внимательно прочтите этот текст. Ошибки стартапов разбирает Дэвид Крослин, главный технолог 151 Ventures, бывший главный технолог Hewlett Packard.

Я получил более 400 ответов (большинство за первые четыре дня) и получаю их до сих пор. Невозможно описать всю палитру инноваций, предложенных мне: социальные сети, программы для смартфонов, бизнес-процессы, медицинские инструменты, энергосберегающие приборы. Я попытался уделить каждому ответу столько внимания, сколько он заслуживал, но большое число писем мне пришлось отправить в корзину спустя минуты после получения. Кстати, вполне возможно, среди них были и стоящие идеи. Но почему они не прошли отсев?

300 ответов я отклонил немедленно

Больше всего меня удивило, как много владельцев стартапов не умеют презентовать свои изобретения или инновации так, чтобы возбудить интерес. Из 400 ответов я отклонил 300 по следующим причинам:

1) Слишком далеко выходит за границы моей компетенции и моих интересов.
Во многих случаях я отказывался, ознакомившись лишь с одной фразой или абзацем. Часто в письме было так мало информации, что мне приходилось угадывать, о чем же идет речь. Я, например, получил 30-40 писем, состоящих из одной фразы, рассказывающей о «невероятных возможностях» того или иного стартапа.

2) Требование немедленной финансовой помощи.
Я не против работать со стартапами и находить для них средства, но для начала я должен поверить в компанию. Большинство из категории ищущих деньги произвели неприятное впечатление: казалось, они собирались использовать меня, а не привлекать к работе.

3) Идея вместо бизнеса.
Я твердо верю в исследование разных возможностей. Но многие писали мне просто: «У меня есть крутая идея», как будто в этом и заключался их козырь. Не было ни описания рынка, ни описания конкурентов, ничего. Просто «крутая идея».

4) Партнерство.
Владельцы стартапов хотели, чтобы я стал их партнером — продавал их продукты, и обе стороны разбогатели бы. Я могу понять желание воспользоваться моими связями. Но я не торговый агент, и из моего послужного списка это должно быть ясно.

Я отверг 20 предложений купить кота в мешке

Из оставшихся 100 ответов я проигнорировал около 20, потому что в них меня просили подписать документ о неразглашении или немедленно позвонить отправителям — при этом они не сообщали никаких подробностей о своем стартапе. Я с удовольствием войду в бизнес, но мне, если честно, хочется знать, во что я ввязываюсь. На всякий случай — вдруг я отказываюсь от золотой жилы — я позвонил двум таким стартаперам, и оба хотели что-то мне продать. Прочие быстро отправились в корзину.

Еще пятидесяти я отказал, потому что они не смогли продать мне товар

Я связался со всеми оставшимися 80 претендентами. Примерно в 50 случаях я попросил предоставить мне больше сведений, но в ответ не получил ничего такого, что помешало бы мне отнести их к одной из приведенных выше категорий. Конечно, дополнительная информация иногда была полезной, но ни разу я не получил достаточно сведений, чтобы принять обоснованное решение войти в бизнес. У этих стартапов не было готовой «воодушевляющей речи», чтобы меня заинтересовало сотрудничество.

Я отказался от 15 предложений, авторы которых не смогли объяснить, почему они ко мне обратились

Меня очень удивили некоторые стартапы, которые прекрасно себя подали и явно производили хороший продукт, понимали рынок и имели неплохой потенциал. Где-то с пятнадцатью из оставшихся 30 у меня состоялся примерно такой разговор:

Стартап: «Что вы можете для нас сделать?»
Я: «Почему вы ко мне обратились?»
Стартап: «Мы не уверены, что вы можете что-то для нас сделать, но мы о вас кое-что узнали и решили, что должны с вами связаться».
Я: «Вы знаете мой послужной список. Вы видите варианты для успешного сотрудничества?
Стартап: „О, много вариантов. Пожалуйста, сообщите, как вы хотите поучаствовать в проекте“.

В этот момент я отказывал им. У меня нет времени анализировать их бизнес, чтобы понять, могу ли я помочь. Я подозреваю, что многие из них просто хотели использовать мое имя, не вовлекая меня в работу. Извините, но так не пойдет. Если я не работаю, значит, действительно не работаю.

15 оставшихся

Вот вкратце об оставшихся пятнадцати:

1. Я согласился быть в наблюдательном совете превосходного стартапа. Эту компанию я привожу как пример в моей новой книге.
2. Я согласился быть в наблюдательном совете чудесной некоммерческой организации — International Child Art Foundation (Международном Фонде Детского Искусства). О них я тоже напишу в моей новой книге.
3. Я работаю с тремя стартапами, помогу им определиться с привлечением средств.
4. Я наставляю четырех молодых предпринимателей.
5. Я общаюсь с остальными касательно работы в будущем.

Итого

Вот примерный разбор более чем 400 ответов и того, чего от меня хотели стартапы (сумма больше 100%, поскольку от одного стартапа могло исходить несколько просьб):

1. ищут инвестиции — 60%
2. ищут совета — 70%
3. ищут члена правления — 60%
4. ищут исполнительного члена команды — 75%
5. ищут партнера — 15%
6. не знают точно, зачем написали мне — 20%.

Чего не хватало в письмах?

Итак, из более чем 400 ответов я отверг более 385, иногда после минимального ознакомления. Что нужно было сделать, чтобы я согласился участвовать и остался с проектом?

Ниже — часть того, чего не хватало. Пожалуйста, заметьте, что я ни разу не упомянул бизнес-план.

1. Тезисы на одной странице.
Четкое определение,что это за стартап и что планируется сделать. Это может и должно быть заключено в одной странице. Венчурным капиталистам, ангелам и наблюдателям вроде меня нужна краткая суммарная информация о стартапе, в том числе необходимая для оценки. Это самая важная бумажка, которую вы напишете для своего стартапа за всю жизнь. Удивительно, но среди 400 ответов было только два «одностраничника».

2. Что вам нужно?
Вы же не ходите за продуктами, не зная, что хотите купить. Приходить к возможному инвестору, партнеру или консультанту без ясного представления о том, что вам нужно, — значит попусту тратить и его, и ваше время.

3. Определение направления.
Каковы ваши планы по  продукту? Как вы планируете развивать его? Разрабатывать? Тестировать? Выводить на рынок? Поддерживать? Вы можете не знать детали каждой стадии, вроде точной цены или времени. Но вы должны дать понять, что хорошо понимаете, какие испытания ждут вас впереди и как вы планируете через них проходить. Вы должны быть способны оценивать финансовые условия и временные рамки.

4. Определение рынка.
Насколько велик ваш рынок? Мировой или локальный? Какие возможные испытания на каждом рынке? Каковы потенциальные гарантии? Не ждите от инвесторов сотрудничества вслепую. В противном случае вы потеряете их, как только в рамках тщательной проверки они поймут, что вы не решили всех проблем или замалчиваете риски.

5. Определение конкуренции.
Кто вас затопчет прежде чем вы попадете на рынок? Кто большой игрок на рынке, а кто маленький? Хорошие идеи не стоят ничего, если не приносят прибыли из-за того, что конкуренты сделали это первыми или превзошли вас.

6. Определение уникальности.
Можете ли вы защитить продукт патентами, засекреченными технологиями, своевременным выходом на рынок или другими способами? Сколько времени понадобится главным конкурентам на то, чтобы подобраться к вашей интеллектуальной собственности и затем превзойти вас?

7. Благодарите за предоставленную возможность.
Сегодня утром мне ни с того ни с сего позвонил один замечательный господин, желая помочь мне в бизнес-проблеме. Мы никогда раньше не встречались, но наш общий знакомый указал ему на меня. Он был так мил, что уделил мне время и позвонил. Я был очень благодарен и дал ему это понять. Многие из тех четырехсот были благодарны за то, что я тратил время на них. Кто-то нет. Довольно об этом.

Забудьте про бизнес-план
Обратите внимание: я не сказал, что ожидал увидеть 400 бизнес-планов. Если честно, я бы, вероятно, застрелился, если бы пришлось читать 400 бизнес-планов. Вот почему «одностраничник» и другая информация, о которой я упоминул выше, так важны. Вот вам пример. За последние три месяца я встретился с десятью крупнейшими венчурными капиталистами Северной Америки, чтобы обсудить один из моих стартапов.

Вот этим шагам мы следовали во всех случаях

1. Или я, или участник моей сети связывались напрямую с венчурным капиталистом или ангелом. На этом этапе мы отправляли «одностраничник» стартапа.
2. Незаинтересованные инвесторы отказывались принимать участие. Во многих случаях так было из-за конфликта с уже сделанной инвестицией. Но есть другие причины, которые можно обсуждать.
3. Телефонный разговор для обсуждения продукта, рынка, конкурентов, привлечения средств и других тем — здесь нужно убедиться, что венчурный капиталист понимает вас на уровне «одностраничника», и назначить личную встречу.
4. Личная встреча с представителями инвестора — здесь уже нужно вдаваться в детали. В каждом случае инвестор появлялся с «одностраничником», в котором подчеркнул важные для него пункты. Это было основой для продолжения разгвора.
5. Последующие звонки и письма для закрепления понимания и интереса.
6. Венчурный капиталист начинает «должную проверку».
7. Теперь нужны бизнес-план, договор об условиях, презентация и тому подобное.

Обратите внимание: где «одностраничник» и другая информация? В шаге 1! А где бизнес-план? В шаге 7! Между этими шагами вы должны доказать венчурным капиталистам, что им действительно нужно остаться в деле. В противном случае у них нет времени. Им не нужен бизнес-план вплоть до самых последних стадий фандрайзинга, если вообще нужен.

Из этого поста вам следует запомнить хотя бы вот что: вы, возможно, никогда не привлечете средства, если у вас нет сильного «одностраничника» и понимания, как представить компанию инвестору. «Одностраничник» вашей компании — это как ваше резюме. У вас должен быть лучший «одностраничник», чтобы открыть дверь инвестора для дальнейших дискуссий и собственно финансирования.

Автор: Дэвид Крослин — главный технолог 151 Ventures, LLC, бывший главный технолог Hewlett Packard, исполнительный директор нескольких стартапов и обладатель 25 технологических патентов.
Оригинал поста в блоге Дэвида Крослина, перевод UNOVA.

Российский взгляд:

Алексей Бабин, основатель компаний «Комбарко» и «Actio»

Как говорил Макиавелли «Чтобы достичь успеха нужны не только доблестные методы, но и своевременность их применения» Все тезисы высказанные автором безусловно верны, более того, многие начинающие предприниматели не понимают как правильно сформулировать суть проекта и от этого первоначального непонимания проект может развиваться в дальнейшем по неправильному пути.

Если идти от простого к сложному, то на начальном этапе правильней было бы выстроить следующую цепочку:

1. На начальном этапе стоит сформулировать проект одной фразой.
2. Описание проекта тезисами до десяти пунктов.
3. Executive Summary  — как раз тот одностраничный документ о котором говорит автор.
4. Бизнес-план.

К сожалению, очень часто, стартаперы начинают с четвертого пункта — с написания бизнес-плана, надеясь что пятым пунктом (при наличии могостраничного документа) будут уже деньги полученные от инвесторов. Но это утопия.

В лучшем случае они возвращаются к пункту номер 1 (сами или с подсказки коллег или инвесторов) и тогда в итоге дойдя до пункта 4 их бизнес-план на 99% становится отличным от первоначального, или они остаются «бумажными бегунами» оббивающих пороги венчурных фондов с «полным изданием своих бизнес-идей напечатанных мелким шрифтом на 120 страницах».

Но и это еще не все. Между пунктами 2 и 4 находится очень важный момент, который 90% начинающих компаний напрочь игнорируют — предпродажи. Да, еще нет самого продукта, есть только 10 тезисов и описание, нет sales-менеджера, да вообще еще ничего нет, но продажи уже надо начинать. Они безденежные, но они намного важней для будущего компании чем первые клиенты которые заплатят деньги за готовый продукт. Продавая виртуальный (еще не созданный продукт), стартапер получает в обмен не деньги, а знания, каким этот продукт должен быть чтобы его точно купили. Обычно же продукт долго и упорно делается технической командой без полного подтверждения его востребованности, а потом нанятые sales-менеджеры ломают голову где найти тех папуасов которые захотят купить это чудо.